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2024-05-17▲ 일본 전자전기업체인 도시바(東芝) 빌딩 [출처=위키피디아]일본 전자전기업체인 도시바(東芝)에 따르면 2024년 11월 말까지 최대 4000명의 직원을 해고할 계획이다. 비상장화 후 처음 발표한 중기 경영계획(2024~2026년)에 포함된 내용이다.국내 계열사에 근무하고 있는 50세 이상 직원을 대상으로 조기 퇴직자를 모집한다. 관리, 영업 등 간접 부문이 구조조정의 대상이다.현재 도쿄도 미나토구에 있는 연구개발 부문을 2025년 상반기까지 가와사키로 옮길 방침이다. 연구개발의 효율성을 높이기 위한 목적이다.하드디스크 드라이버(HDD), 철도 등 채산성이 악화되고 있는 사업도 최대한 정리한다. 반도체, 발전시스템 등 경쟁력을 갖춘 사업에 경영자원을 집중시키기 위함이다.2026년까지 매출액에서 차지하는 영업이익의 비율을 현재 1%대에서 10%까지 향상시킨다. 2024년 3월기 연결 결산(미국회계 기준)에서 순이익은 748억 엔의 적자를 기록했다.참고로 국내 투자펀드인 일본산업파트너즈(JIP)는 도시바를 인수해 상장을 철회했다. 대규모 구조정을 통해 정상화를 시킨 후 재상장할 것으로 전망된다.
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▲ 일본 혼다의 전기자동차 이미지 [출처=홈페이지]일본 혼다(ホンダ)에 따르면 2030년까지 전기자동차(EV)를 중심으로 하는 전동화와 소트프웨어 개발에 10조 엔을 투자할 계획이다. 기존과 비교해 투자금액이 2배 이상 확대된다.EV에 집중하고 있는 중국 자동차제조업체와 미국 테슬라에 대항하기 위한 목적이다. 혼다는 2022년에 2030년까지 전동화와 소프트웨어개발에 총 5조 엔을 투자한다고 밝혔다.하지만 이번에 2배로 확대한다고 공개한 것이다. 세부적으로 보면 소프트웨어 개발과 배터리에 각각 2조엔, 차세대 동장을 포함한 생산 영역에 6조 엔을 투입한다는 구상이다.특히 배터리는 EV의 비용 중 30~40%를 차지하고 있어 EV의 판매가격을 떨어뜨리기 위해 핵심적으로 노력해야 하는 분야다. 배터리의 자체 개발능력 확보와 안정적인 조달, 비용절감은 필수적이다.향후 북미에서 조달하는 배터리의 비용을 현행보다 20%이상 축소할 방침이다. 생산비용도 35% 이상 삭감해 2030년에는 EV의 영업이익률을 5%까지 끌어올릴 계획이다.2030년까지 소형부터 대형까지 7개 종류의 EV를 론칭할 예정이다. 일본에서도 2025년 모바일 파워팩 4개를 탑재한 초소형 모빌리티를 전개한다.2025년 3월기 북미에서 수요가 안정적으로 성장하는 하이브리드차(HV)의 판매량을 100만 대까지 끌어올린다는 구상이다. 2024년 3월기 판매량은 85만 대이다.
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□ 소상공인 손실보상 제도 개요◇ 코로나19 장기화에 따라 소상공인·자영업자들의 피해가 지속되자, 국회는 ’21.7월「소상공인 보호 및 지원에 관한 법률)」을 개정○ 「감염병의 예방 및 관리에 관한 법률」에 따른 조치로 발생한 소상공인의 손실을 보상할 수 있는 근거를 마련◇ 이에 중소벤처기업부는 지난해 10.27일부터 집합금지·영업시간 제한 조치를 이행함에 따라 손실이 발생한 소기업 및 소상공인을 대상으로 하는 손실보상금 신청·지급을 시작○ ’22.1.7일까지 63만 개 사업체에 1.9조 원의 손실보상금을 지급▲ 손실보상금 산식□ 코로나19의 재확산에 따라 손실보상 선지급 계획을 수립◇ 정부는 코로나19가 다시 확산됨에 따라 지난해 12.18일부터 단계적 일상회복을 중단하고, 한시적인 거리두기 강화조치를 시행◇ 한편 강화된 거리두기 조치가 ’22.1월까지 연장됨에 따라 소상공인들의 피해를 완화하고 고정비용 등의 부담을 선제적으로 줄이기 위함○ 영업시간 제한 대상 사업체에 일정금액의 손실보상금을 선지급하고 사후 정산한다는 방침을 마련◇ 이에 중기부는 지난 1.19일부터 영업시간 제한을 받은 소상공인·소기업을 대상으로 손실보상 선지급 온라인 신청을 2.9.까지 시행< 손실보상 선지급 제도 주요 내용 >◇ 대상’21.12.6일부터 ’22.1.16일까지 영업시간 제한 조치를 받은 ’21.4분기 및 ’22.1분기 손실보상 대상 소상공인・소기업 55만개사◇ 지급액’21.4분기・’22.1분기 각 250만 원씩 총 500만 원을 선지급◇ 지급방식신용점수・보증한도・세금체납・금융연체 등에 대한 심사 없이 손실보상 대상 여부만 확인되면 신청 후 3영업일 이내에 지급◇ 사후정산사후 산정된 손실보상금이 선지급금을 초과할 경우, 그 차액은 추가 지급할 예정이며, 선지급금보다 작을 때에는 그 잔액을 5년동안 상환(1% 금리)◇ 손실보상 선지급 신청 접수 결과, 전체 신청 대상(55만개사) 중 약 43만개사(78.3%)가 신청하였으며,○ 2.11일 기준 41만개사(95.8%)에 선지급금(20,547억원)이 지급된 것으로 집계□ 미국은 코로나19로 인한 중소기업 지원을 위한 ‘PPP’제도를 신설◇ 미 의회는 ’20.3월 약 2조 달러*의 재정지원 방안을 담고 있는「코로나 바이러스 지원, 구제, 경제안정화법(the Coronavirus Aid, Relief and Economic Security Act: the CARES Act)」를 제정* 미국 역사상 가장 큰 규모로 미국 GDP의 약 11%이며 ’20년 미국 예산의 1/2○ 이렇게 조성된 재원으로 미 중소기업청(이하 ‘SBA’)은 ’20.4월 급여보장프로그램(Paycheck Protection Program, 이하 ‘PPP’)을 시행◇ ‘PPP’는 중소기업을 대상으로 운영되는 연방정부의 대출 프로그램으로, SBA가 정한 조건을 충족할 경우 대출금의 전부 또는 일부 상환이 면제< 급여보장프로그램(PPP)의 주요 내용 >◇ 대상고용노동자 수 500명 미만인 기업 및 중소기업◇ 대출금액1천만 달러(약 120억원)를 한도로, 최근 12개월 동안 지급한 월평균 급여총액(고용노동자가 없는 1인 기업은 월평균 순수익)의 2.5배에 해당하는 금액◇ 상환면제 조건대출 후 24주 안에 상환면제 대상비용*에 자금을 사용하여야하며, 급여성 비용의 비중이 60% 이상이어야 함* 급여성 비용 : 급여, 유급휴가비, 연금보헙료, 의료보험료 등비급여성 비용 : 주택담보대출 이자, 임대료, 리스 비용, 전기요금 및 운영비 등◇ 상환면제 제외기업의 노동자 수가 감소하였거나, 급여가 25% 이상 삭감되었을 때에는 정해진 기준에 따라 상환면제 금액을 삭감하고, 상환을 면제받지 못한 대출금은 1%의 이자율로 5년 안에 상환◇ 이어, ’21.1월 미 정부는 ’20.8.8일까지 1차 PPP를 신청하지 못한 기업과 1차 대출금 상환면제 기업을 대상으로 2차 PPP를 시행○ 1차 PPP 운영시 발생한 노동자수가 많은 기업이 대형은행을 통해 대출을 선점함에 따라 소규모기업이 대출을 받지 못하는 상황을 예방하기 위해 그 조건*을 더욱 강화하였음* △ 고용노동자 수 축소 500 → 300명 △ 특정분기의 총수입액이 25%이상 감소 △ 대출한도를 축소(1000만 달러 → 200만 달러(약 24억 원))하였으나 접객 및 음식 서비스업은 월평균 급여총액의 3.5배까지 가능 △ PPP를 취급할 수 있는 지역금융기관을 지정하고 이를 통해서만 운영◇ 2차에 걸친 운영 결과, PPP 대출이 승인된 건수는 1,143만8000건이며, 대출금 총액은 7,903억 달러(약 950조원)에 달함○ 전체 대출 건수의 82.6%에 달하는 945만 건의 대출에 대한 상환 면제가 승인되었고 상환면제 대출금 총액은 6,786억 달러(약 816조 원)로 대출총액의 85.9%를 차지□ 손실보상금 제도와 PPP의 차이와 시사점◇ 입법조사처는 손실보상제도와 PPP를 비교하고 지급대상, 산정방식, 지원금 용도 등에 따른 차이점과 시사점을 도출◇ 지급대상의 경우, PPP는 일정 고용노동자 수 미만이며, 매출액이 25% 이상 감소한 기업은 업종과 관계없이 모두 신청 가능○ 손실보상제도는 집합금지·영업시간제한 조치 이행 기업만을 대상으로 함○ 이에 전문가들은 방역조치 대상이 아닌 소기업·소상공인도 코로나19로 인해 피해를 보고 있으므로, 일정 규모 이상 매출이 감소한 사업체도 손실보상제도 대상으로 포함하는 방안을 검토할 필요가 있음을 주장※ 실제 중기부는 방역조치 대상은 아니지만, 매출이 감소한 사업체를 대상으로 버팀목자금과 희망회복자금을 지원하고 방역지원금을 지급◇ 손실보상금 산정시 영업이익률 및 인건비·임차료를 반영하긴 하지만, 80%의 보정률을 적용○ 손실보상금 전액을 비용 지급에 사용할 가능성이 큰 점을 지적, 인건비, 임차료뿐만 아니라 사업체 운영에 필요한 다른 비용도 포함할 수 있는 산정방식을 고려할 필요가 있음을 조언◇ 아울러, 모든 사업체에 일률적으로 정액을 사전 지급하고 사후에 정산하는 방식은 사업체별 인건비·임차료 등의 비용의 범위가 넓어 손실이 큰 사업체에는 큰 도움이 되지 않을 수 있으므로,○ 따라서 정액이 아닌 인건비나 매출액을 기준으로 한 정률의 자금을 대출하고 일정조건을 충족하면 상환을 면제하는 방식으로 운영하면 손실보상제도의 실효성 제고를 기대할 수 있음을 제언◇ 한편 PPP처럼 고용노동자 수를 줄이거나 급여를 일정 기준 이상 삭감했을 경우 손실보상금도 삭감하는 방안의 도입 필요도 주장< 손실보상제도와 PPP 비교 >구분손실보상제도PPP대상⦁집합금지 및 영업시간 제한조치 이행 기업⦁업종과 관계없이 매출액 25%이상 감 소한 일정 고용노동자 수 미만 기업산정방식⦁산정 손실금액의 80%를 보상⦁최근 12개월 동안 지급한 월평균 급 여총액의 2.5배지원금 용도⦁사용처가 자유로움⦁급여성 비용에 일정부분을 사용
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▲ 일본 파나소닉홀딩스 제조공장 전경 [출처=홈페이지]일본 파나소닉홀딩스(パナソニックホールディングス)에 따르면 2023 회계연도 매출액은 8조4964억 엔으로 전년 대비 101%로 집계됐다.생활사업, 인더스트리, 에너지 매출은 줄어들었지만 오토모티브, 커넥트의 판매가 증가한 것이 주요인이다. 기록적인 엔저로 환율 환산에도 유리했다.조정후영업이익은 3900억 엔으로 전년 대비 124%를 기록했다. 생활사업, 오토모티브, 커넥트의 이익 증가에 TRA 보조금을 더했기 때문이다.순이익은 4440억 엔으로 전년 대비 167%로 호조를 보였다. 파나소닉액정디스플레이의 해산에 다라 일시적인 이익을 계상한 것으로 주요인이다.2024 회계연도 실적은 매출액이 8조6000억 엔으로 2023년 대비 101%로 전망했다. 동기간 조정후영업이익은 4500억 엔으로 전년 대비 115%, 영업이익은 3800억 엔으로 전년 대비 105%로 각각 예상된다.파나소닉은 자동차용 배터리, 공급체인 매니지먼트 소프트웨어, 공기질 공조를 성장 영역으로 판단했다. 자동차용 배터리는 성장 속도가 둔화되고 있지만 중장기적으로 전기자동차(EV)의 보급이 늘어날 것으로 전망했다.
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▲ 일본 화장품회사인 시세이도(資生堂) 홍보자료 [출처=홈페이지]일본 화장품회사인 시세이도(資生堂)에 따르면 2024년 4월18일부터 5월8일까지 조기 퇴직자 1500명을 모집 중이다. 중국에서 실적이 악회되고 있기 때문이다.2023년 12월 기준 연간 매출액은 9730억 엔으로 전년 대비 8.8% 감소했다. 동기간 영업이익은 398억 엔으로 22.4%, 순이익은 217억 엔으로 36.4% 각각 축소됐다.시세이도의 매출액은 일본이 26.7%, 중국이 25.5%로 중국 사업의 비중이 높은 편이다. 후쿠시마원자력발전소의 오염 처리수 방류로 반일 감정이 격화되면서 중국 사업의 매출이 저조하다.2023년 기준 중국 사업의 매출액은 2479억 엔으로 전년 대비 4.0% 줄어들었다. 동기간 영업이익은 70억 엔의 흑자로 전년 39억 엔의 적자에서 벗어났다.퇴직자는 국내에 근무하고 있는 직원 중 45세 이상으로 근속 연수 20년 이상이 대상이다. 퇴직을 신청하면 연령에 따른 특별가산금을 통상 퇴직금에 가산하고 재취업 지원 서비스도 제공한다.코로나10 팬데믹(대유행)에서 벗어났지만 중국 뿐 아니라 미국, 서유럽 등에서 실적도 회복되지 않아 구조조정이 불가피하다. 국내 직원은 1만 명을 상회하지만 이번 퇴직 공모자는 전체 직원의 10%가 넘는 규모이다.
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□ 불황속에서 성장을 기록한 교토 기업들의 기업가 정신 스에마쓰 치히로(末松千尋)교토대 경제학부 교수경영대학원 비즈니스 리더십 프로그램 위원장「교토식 경영」 저술방문연수일본교토 ◇ 교토대학 경제학부에서 조직혁신, 교토식 산학협동 등 활발히 연구○ 연수단을 위해 교토식 경영에 대한 특강을 진행해준 스에마쓰 치히로(末松千尋) 교수는 게이오대학 비즈니스스쿨을 거쳐 현재는 교토대학 경제학부 교수 겸 경영대학원 비즈니스 리더십 프로그램 위원장을 역임하고 있다.▲ 스에마쓰 치히로 교수[출처=브레인파크]○ 스에마쓰 교수는 도쿄공업대학 전자제어학과 석사학위를 취득하고, 스탠포드대학 경영학대학원 기술경영 석사, 교토대학 경제학 박사학위를 취득하였다.○ 그 후 맥킨지 앤드 컴퍼니에서 근무하다가 대기업부터 벤처기업까지 IT를 키워드로 하는 조직혁신, 전략구축 컨설팅 전문가로 활동하기도 했다.현재는 교토대학에서 벤처기업론, IT 전략, IT 비즈니스 등을 주제로 학생들을 가르치며, ‘사업창성 프로젝트’를 진행해 교토식 산학협동의 모범적 선례를 보여주고 있다.○ 스에마쓰 교수가 가장 관심을 가지고 있는 주제는 △거래비용경제학 △조직론(IT/모듈방식/거래비용실용분석) △논리적사고 및 문제해결방식 교육 부분이다.◇ 1000년 고도에 위치한 유서깊은 교토대학○ 교토는 1,000년 이상의 역사를 가진 도시로 종교, 역사, 문화 등 일본의 정신적 중심지이다. 여러 보고서와 논문을 통해 교토의 문화적인 배경이 일본 특유의 장신정신(모노즈쿠리)의 바탕이 되었음을 알 수 있다.○ 일본 대학순위에서 2위를 기록한 교토대학은 1869년 설립되어 그 역사가 150년에 달하는 역사깊은 대학이다. 현재 학생수는 학부 약 13,400명, 대학원 약 8,500명인데 약 80%가 남학생이다.○ 교토대학의 과학 분야 노벨상 수상자가 6명이라는 사실은 지역의 산학연 협동이 유연하게 이뤄졌다는 것을 반증한다. 전통 기술과 장인정신 그리고 산학연을 아우르는 사회 인프라는 교토 특유의 혁신적 기업 문화를 만들었다.교토대학의 교훈이 ‘자유로운 학풍’임을 감안하면 산학연 협동의 열린 풍토도 짐작 가능하다. 작은 도시라 상대적으로 소비자와의 소통이 쉬웠다는 것도 지역적 장점으로 작용했다.◇ 불황속에서도 성장을 기록한 교토에 근거지를 둔 기업 연구○ 스에마쓰 교수는 그의 저서 「교토식 경영」을 통해 “일본 경제가 내리막길을 걸었던 ‘잃어버린 10년’ 동안 대부분의 기업들이 동반 침체를 겪었지만, 교토식 경영을 하는 기업들은 오히려 높은 성장세를 보였다”고 소개했다.○ 거품 붕괴 후 일본 기업들이 실적 악화에 허덕이면서 일본식 경영의 문제점이 부각되고 있을 때, 교토에 근거지를 둔 첨단 IT 기업들은 경이로울 정도로 높은 성장과 이익, 세계시장점유율을 보이고 있었다.일본 내 타 지역 기업 성장이 거의 정체돼 있는 동안 교토 기업 매출액은 1990년대 이후 현재까지 2배 가까이 확대됐다.▲ 교토식 기업: 10년간 매출액 추이 비교[출처=브레인파크]○ 혁신성과 특화기술 개발을 추구하는 ‘교토식 경영’○ 이 점에 주목한 교토대 경제학부 스에마쓰 교수가 교토의 기업들을 집중적으로 연구한 후 이들 교토 기업의 혁신적인 경영 방식을 통합해 ‘교토식 경영’이라 이름 붙였다. 그리고 교토식 경영은 기존 일본식 경영의 한계를 극복할 대안으로 부상했다.○ 교토식 기업들이 이처럼 불황에 강한 이유에 대해 스에마쓰 교수는 ‘혁신성향’을 해답으로 제시했다. 교토 기업이 도쿄 기업에 비해 위험을 감수하고 과감하게 사업을 벌이는 성향이 강해서, 급변하는 경영 환경에서도 빠른 의사결정 구조로 성공 가능성을 높였다는 것이다.○ 이외에도 스에마쓰 교수는 대다수 교토 기업들이 ‘특화기술’을 개발하여 세계 시장에서 1위 품목을 많이 확보하고 있다는 점도 불황에 강한 이유로 꼽았다.[일본식 경영과 교토식 경영 비교]구분일본식 경영교토식 경영경영자의 출신현장 출신자의 내부 승진기술자 출신 오너사고방식동질성 요구, 전체주의적다양성 존중사업구조종합형, 다각화전문·특화형시장 지향성국내 시장 →세계 시장시계 시장+국내 시장작므 조달 방식간접금융(차입 경영)직접금융(무차입 경영)인사 시스템연공서열, 종신고용성과주의, 유연한 고용기업 간 거래계열 중심 수직적 거래개방형 수평적 거래◇ 교토식 경영의 특징과 배경○ 교토기업들은 ‘교토식 경영’이라 불리는 공통된 특성을 갖고 있다. △카리스마를 가진 오너 △현금흐름과 무차입 지향 △기술을 기반으로 한 사업특화와 글로벌 시장 도전 △열린 수평적 분업구조 구축 등이 있다.○ 교토식 경영의 요건이 태어나는 배경은 ‘독립심·독창성·향상심·정신력’, ‘비판적 사고’, ‘합리성’ 등 3가지라고 할 수 있다.교토식 기업은 현재의 환경에서 당연히 해야 할 일들(경쟁에 필요한 합리적인 일)을 독립심을 바탕으로 하는 합리성, 향상심, 독창성을 통해 당연하게 완수해왔다.○ 교토의 ‘안티 도쿄’ 정신이 고유의 비판적 사고와 맞물려 도쿄적인 방식에 대해 비판적, 부정적이라는 것은 현저하게 드러나는 사실이다.흥미로운 것은 안티 도쿄가 다양한 형태로 나타나는 것이 아니라 모든 교토식 기업에서 하나의 방향으로 수렴되고 있다는 점이다. 여기에서 도쿄의 상징이 ‘공동체의 유지’이며, 그것을 부정하자 ‘경쟁’으로 수렴되었다는 가설이 성립된다.○ 교토식 기업은 거의 예외 없이 과학적, 논리적, 합리적 경영을 실시하고 있다. 가장 전형적인 예가 규모가 큰 교토식 기업이 모두 채용하고 있는 ‘분산형 조직’과 ‘관리회계’라는 양대 경영관리법과 모든 교토식 기업에서 공통적으로 발견되는 ‘실력주의 인사’, ‘명확한 기업 내 통치’, ‘정확히 기능하는 정보시스템’ 등이다.▲ 교토식 기업의 특징[출처=브레인파크]○ 교토식 기업은 일본 기업도 글로벌 경쟁에 충분히 참가할 수 있으며, 또한 승리할 수 있다는 사실의 거의 완벽한 실례이다.앞으로 가장 큰 성장이 있을 것으로 예상되는 하이테크 분야를 비롯해 다양한 영역에서 일본 기업이 새로운 발전과 성장을 이룩할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 여실히 보여주고 있다.○ 이는 경쟁적 위치에 있는 도쿄 지역의 기업들과 실적 비교를 통해 더 자세히 알 수 있다. 잃어버린 10년인 1991년부터 2000년까지 일본전산이나 무라타제작소 같은 교토식 기업들은 평균 실적이 2배 이상 늘어난 반면, 소니 및 파나소닉 같은 도쿄에 본사를 둔 도쿄 기업들은 7곳은 고전을 면치 못한 것으로 드러났다.◇ 혁신에 바탕을 둔 강소기업이 교토기업의 특징○ 교토기업은 일본의 교토에 본사를 두고 있는 기업들을 일컫는 말로 혁신을 바탕으로 한 세계 최고 강소기업으로 불린다. 이들은 △종신고용 △연공서열 △주거래은행 거래 △획일적 조직운영 △표준적 인재 등으로 대변되는 일본의 전통적인 경영방식을 거부하고 탈 일본적 경영을 추구하는 것으로 유명하다. △조직혁신 △재무관리 △노사관리 △외부기업과의 관계 등에서 동일한 스타일의 경영 방식을 나타내고 있다.○ 일본 경제 발전을 견인한 도쿄식 모델은 △내수 강조 △기업 간 수직적 거래 위주 △대기업 부품공급 중심이었다. 이에 반해 교토식 모델은 △내수 보다는 수출 지향 △기업 간 수평적 거래 위주 △연구 개발부터 시장개척까지 상생 등으로 대변된다.1991년부터 2000년까지 10년간 교토기업 10개사와 소니, 파나소닉과 같은 세트 메이커 7개사의 실적을 비교한 자료를 보면 같은 기간 세트 메이커의 매출은 30% 증가한 반면, 교토기업은 두 배 이상 실적이 증가한 것을 알 수 있다. [도쿄식 기업과 교토식 기업의 비교]도쿄식 기업교토식 기업■ 견고한 관료주의. 권위에 대한 복종. 관례에 의존. 과거 사례 답습■ 불투명성. 사익 추구 행위. 불분명한 책임 소재. 불명확한 절차■ 내재된 거부감/실종된 리더십. 자발적 문제 해결 능력 결여. 변화에 대한 저항■ 강한 리더십. 사익 추구 절제. 고도의 투명성 ■ 기업가 정신 ■ 도전 지향 ■ 글로벌 시장의 급격한 변화에 대한 적응력예: 모듈식 조직▲ 교토식 기업: 10년간 영업이익의 추이[출처=브레인파크][주요 교토 기업 현황]구분설립연도주력품목매출액(단위:억엔)영업익(단위:억엔)시마즈 제작소1875분석·계측기기2728196닌텐도1889게임기·소프트웨어1조50003700옴론1933자동화 제어기기5246130무라타제작소1944세라믹 전자부품5308267호리바제작소1945배기가스 측정기104551니치콘1950전가기기용 콘덴서914-78교세라1959세라믹 전자부품1조738638일본전산1973정밀 소형모터5874783○ 일본의 부품 제조 기업들이 대기업 하청으로 수직계열화 되어 경영되었으나 교토 기업은 수평적 분업구조의 형태를 지니며 전 세계 모든 기업과 동등한 조건에서 경쟁할 수 있는 조건을 유지할 수 있었고 이는 기업 간 제휴와 개방적 경쟁이 주요해진 최근 더욱 경쟁력을 발휘했다.○ 교토식 기업이 불황 속에서 강점을 보인 이유는 기업들이 갖고 있는 혁신성이 가장 큰 부분이었다. 도쿄식 기업에 비해 교토식 기업들은 위험을 감수하고 과감한 사업을 벌이는 성향으로 급변하는 경영 환경에서도 빠른 의사결정 구조가 이루어졌고 이는 성공적 결과로 나타났다.그 결과 도쿄식 기업과 교토식 기업의 성장에 따른 기업 주가의 변동도 상이한 차이를 나타냈다. 무라타, 교세라 등 교토식 기업은 지속적인 성장을 이루고 기업가치가 상승하는 것을 아래의 그림으로도 확인할 수 있다.◇ 카라스마적 리더를 통한 빠른 의사결정이 성장의 비결○ 교토식 경영은 카리스마적인 리더가 비판적인 시각과 자신감을 가지고 경영의 합리성을 발휘하는 것으로 대표된다. 오너 경영에 의한 발빠른 의사 결정도 글로벌 경쟁에서 우위를 차지할 수 있는 요인이다.일본의 대기업이 한국의 삼성 등에 밀리는 이유도 위험을 감수하려고 하지 않고 신중한 의사결정으로 한 발 늦게 결정하기 때문인데, 교토 기업은 리스크를 감수하며 과감한 결단을 내릴 수 있는 오너 경영체제를 특징으로 한다.○ 교토는 개성이 강한 지역으로 자립과 자율을 중시하는 풍토가 있다. 긴 역사 속에서 반(反)도쿄 정서가 강한 것도 특징인데, 오사카의 많은 기업이 도쿄로 본사를 이전하고 있음에 비해 교토 기업은 여전히 교토에 본사를 둔 것도 눈여겨 볼만한 대목이라 할 수 있다.▲ 교토기업의 공통적 경영 패턴 구조[출처=브레인파크]◇ 세계시장을 지향하고 독점적 지위를 목표로 하는 교토 기업○ 교토 기업들은 세계 시장 진출을 중요하게 여긴다. 하지만 ‘진출했다’에 방점이 찍히는 것이 아니라, 세계시장을 ‘장악했다’에 방점을 찍는다.교토 기업들은 가능한 한 사업 다각화를 지양하고 자사가 강점이 있는 분야를 특화시킨다. 사업을 확장할 때도 강점을 살릴 수 있는 영역을 신중하게 선택하는 것이 특징이다.○ 이 때문에 대부분의 기업이 처음부터 세계시장에 도전한다. 국내시장에서 먹고살다가, 시장이 좁아져서 해외로 나가는 게 아니라 처음부터 기술력에 자신이 있었기에 국내든 해외든 어디서든 ‘먹히는’ 상품과 서비스를 제공한다는 계획을 세운다. 공통점은 좁은 분야에서 특화해 세계시장에서 독과점적인 지위를 확보한다는 것이다.○ 또한 처음부터 해외시장과 접점을 찾다 보니 미국식의 열린 수평분업구조가 일찍이 도입된 것이 특징이다. 일본 기업들은 폐쇄적으로 수직적 하청관계를 맺는데 최종 소비재 또는 세트업체에 종속되는 탓에 기술력이 아닌 브랜드와 회사 규모로 승부하는 안이함에 빠지는 단점이 있다.○ 반면 교토 기업들은 하청의 하청을 하더라도 해당 단계에서 수평화를 추진한다. 독자기술을 개발해 그 기술을 표준화하는 것인데 해당 기업을 부르지 않으면 최종 제품 제작을 어렵게 만드는 것이 특징이다.◇ 교토식 경영의 또 다른 특징, 모듈&인터페이스 방식○ 교토식 경영이 혁신성향과 특화기술을 갖게 된 이유로는 모듈(Module)&인터페이스(Interface) 전략을 꼽을 수 있다.▲ 모듈&인터페이스 방식 이미지(통상적 절차와의 비교)[출처=브레인파크]○ 모듈&인터페이스 방식은 주문사양이 제각기 서로 다르고 요구대로 제작할 수밖에 없을 때 고객의 요구 사양을 만족시키면서 맞춤 생산을 최소화 시키는 방법으로 몇 종류의 소형화 된 부품 블록(모듈블록)을 준비해 두고 필요에 따라 해당되는 부품블록을 조합하여 조립하는 방식을 취하는 것이다. 이를 통해 기존의 방식으로 진행시 추가 될 △신규설계 △신규개발 △신규생산방식이 최소화 가능하다.▲ 모듈도입의 비용효과[출처=브레인파크]○ 모듈화를 추진할 경우에는 우선적으로 가장 기본적이며 사용 빈도가 높은 기능을 제공하는 부품들을 모듈화한다. 가장 사용빈도가 높은 부품이 플랫폼이 되며 다음으로 기본 적인 것이 추출되어 두 번째 층의 개별 모듈 군으로 축적되어 선택 조합이 이루어져 고객의 니즈를 만족시키게 된다.○ 이러한 방식이 되풀이되어 복잡성에 대응해 나가는 것이 모듈&인터페이스 방식이다. 제품 설계나 업무 속에서 가치가 있는 모듈을 찾아내고 특화시켜 기업 자사만의 고유한 가치를 만들어 고객에게 제공하고 높은 수익을 실현시키는 것이다.○ 하이테크 시대의 다양성 및 변화의 주기가 빠른 특성 속에서 부품 하나하나가 상호 복잡한 기능과 연관성의 운동이 이루어져야 성능을 발휘하는 특성을 가진 제품 또는 비즈니스 프로세스는 독립성이 높든 모듈로 분해된 다음 그 모듈이 공유된 인터페이스로 연결함으로써 범용성이란 성격을 부여하여 다양한 주체가 발신하는 정보를 결합시켜 가치 증대를 꾀하는 기업 전략이다.▲ 인터페이스 도입의 비용효과[출처=브레인파크]○ 모듈 형태의 독립된 사업부문에 대한 활동과 성과를 연결·통합하는 인터페이스 과정을 통해 전체 프로젝트의 효율을 높이는 것이다.이 전략을 바탕으로 교토식 기업들은 단위비용을 절감했으며 각 부문의 독립성을 강화시켜 경쟁을 촉진시켰다. 따라서 경쟁의 격화에 따라 특화·전문화·저가격화·고기능화 되며 희소자원을 활용할 수 있다.◇ 선택과 집중을 통한 기업 성장○ 1960년대 고도 성장기에는 사업 다각화를 통한 성장이 해답이었을지 모르지만 지금과 같은 저 성장기에는 잘하는 부분에 집중하는 것이 중요한데 교토기업은 남들이 넘보지 못하는 간판분야가 한가지 씩 있다.○ 일본 전산은 철저히 소형 모터에 집중하고, 이것은 앞으로 다가올 전기 자동차 시대에 더욱 더 발전할 가능성이 크다.호리바제작소는 다양화를 통한 직원들의 아이디어를 통해 새로운 상품과 기술을 개발하는데 장점을 갖고 있다. 닌텐도, MK택시, 시마즈 제작소, 오므론 등 교토에 위치한 기업들은 선택과 집중을 통해 잘하는 것에 투자하고 성장을 거두었다.
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▲ 일본 국적항공사인 JAL(日本航空)의 임직원 이미지 [출처=홈페이지]일본 국적항공사인 JAL(日本航空)에 따르면 2024년 3월기 매출수익은 1조6518억9000만 엔으로 전년 대비 20.1% 증가한 것으로 집계됐다.EBIT는 1452억3500만 엔으로 전년 대비 2.2배, 순이익은 955억3400만 엔으로 전년 대비 2.8배를 각각 기록했다. 연간 배당금은 1주당 75엔으로 결정되었으며 배당성향은 34.3%로 조사됐다.매출수익 중 두드러진 것은 FSC(서비스 항공사) 사업이 전년 대비 19.4% 증가한 것이다. 역사적인 엔저로 외국인 관광객이 몰려오는 인바운드 수요로 국제선이 호황을 누리고 있다.아웃바운드는 출장 수요가 코로나19 팬데믹(대유행) 이전 수준으로 회복하려면 시간이 더 필요할 것으로 전망된다. 2024년 하반기부터는 아웃바운드 실적도 개선될 것으로 예상된다.JAL은 2025년 3월기 최종이익은 2024년 3월기 955억 엔보다 4.7% 증가한 1000억 엔으로 전망한다. 2024년 10월 이후 아웃바운드마저 팬데믹 이전 수준으로 돌아갈 것으로 전망되기 때문이다.
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2024-05-03□ 정부는 단계적 일상회복과 소상공인 손실보상 시행◇ 매년 11. 5일은 ‘소상공인의 날’으로 ‘소상공인에 대한 국민인식 제고, 소상공인의 사회‧경제적 지위 향상 및 지역주민과의 관계 증진’을 위해 「소상공인기본법」에서 정한 법정기념일임※ (소상공인) 「중소기업기본법」에 따른 ‘소기업’ 중 광업‧제조업‧건설업‧운수업의 경우 상시근로자 10인 미만 사업자, 그 이외의 업종의 경우 5인 미만 사업자○ 지난 1년여간 코로나19로 전례 없이 힘든 시간을 보낸 소상공인들은 정부에 ‘손실보상’과 ‘위드코로나’전환을 지속적으로 요구※ 지난 9. 2일 소상공인연합회, 대한숙박업중앙회, 한국외식업중앙회, 한국중소상인영업자 총연합회 등 소상공인 단체 5곳은 ‘위드코로나’ 전환을 촉구하는 공동 기자회견 개최◇ 정부는 지난 10. 8일 ‘소상공인 손실보상’ 제도를 시행하여, 10. 27일부터 보상금 지급을 시작하였고,○ 코로나19 확진자가 발생한지 약 1년 10개월이 경과한 지난 11. 1일 ‘단계적 일상회복’으로 방역체계 전환□ 「단계적 일상회복」에 대한 소상공인 반응◇ 정부는 전 국민 백신접종 완료율 70%가 달성(10.23)됨*을 기점으로 일상회복에 대한 국민의 열망이 고조**되는 가운데,* 11.4일 기준 백신접종 완료율은 75.9%(1차 접종률은 80.5%)** 유명순 서울대 교수의 설문조사에 따르면 국민의 76.5%가 ‘어느정도 확진자가 발생해도 코로나19와 일상이 공존하도록 방역체계를 전환할 필요가 있다’고 응답○ 거리두기 장기화로 소상공인의 소득감소 등 피해가 감당하기 어려운 수준*으로 누적됨에 따라 ‘단계적 일상회복’으로 전환 결정* (연도별 개인파산 건수) '18년 4만3,402건, '19년 4만5,642건, '20년 5만379건◇ 단계적 일상회복 시행으로 유흥시설, 학원을 제외한 업종의 영업시간 제한이 해제되고 사적 모임 인원 제한이 완화< 단계적 일상회복 다중이용시설 제한 완화 주요내용 >위험도시설 종류주요방향1차 개편2차 개편3차 개편위험도 높은 시설유흥시설 등접종증명∙ 음성확인제 도입24시까지시간제한 없음 노래연습장, 실내체육, 목욕장업 등시간제한 없음 운동속도, 샤워실, 인원 등 각종 제한 해제(1차) → 시설내 취식 가능(2차)식당∙카페미접종자 규모(4명) 제한 시간제한 없음위험도 낮은 시설영화관, 스터디카페, PC방 등 모든 시설방역 완화시간제한 없음시설내 취식 가능접종자 인센티브인원제한, 한칸 띄우기 등 해제 (영화관∙실외스포츠관람) 취식 허용 시범운영◇ 이에 대해 소상공인연합회, 외식업중앙회 등 소상공인 유관단체는 일제히 환영 입장을 발표(10. 29.)○ 실제 지역 현장에서도, 자영업자들이 분주하게 생업을 재개하고, 이제야 숨통이 트인다며 매출 회복 기대감에 차있는 모습이 확인됨◇ 24시까지 영업시간 제한을 유지한 유흥시설을 비롯하여, 접종증명‧음성확인제(이른바 ‘방역패스’)가 도입된 실내체육시설, 노래연습장 등은 아쉬움을 표명하고, 시책에 반발하는 분위기** 지난 11. 3일 실내체육업단체(대한실내체육시설총연합회, 필라테스피트니스사업자연맹, 요가비상대책위원회 등)들은 여의도에서 집회를 열고 방역패스 철회 촉구○ 한국유흥음식업중앙회유흥업소는 통상 9시부터 영업 개시하는데, 12시까지 시간 제한을 두는 것은 생색내기 시책이라고 비판○ 전국헬스클럽관장협회젊은 사람들과 학생을 주고객으로 운영되는데, 방역패스로 운영에 전혀 도움이 되지 못하고, 업종간 차별로 불신만 키운다는 입장○ 한국코인노래방협회방역패스는 너무 배려없는 조치, 구제방법 모색을 요청□ 손실보상에 대한 소상공인 반응◇ 정부는 지난 10. 27일부터 ①집합금지 및 ②영업시간 제한 조치 이행에 따라 손실이 발생한 소상공인 등에 대해 보정률(손실보상 피해 인정비율) 80%를 적용하여 산정한 손실보상금 지급, 11. 3일 기준 ‘신속보상’ 대상의 73%인 44만8천명에게 1조2,675억 원 지급※ ‘신속보상’은 국세청 자료를 활용하여 사전에 보상금을 산정하고 빠르게 지급, ‘확인보상’은 추가 증빙자료 확인 후 보상 진행일평균 손실액‘19년 대비 ’21년 동월 일평균 매출감소액 × (’19년 영업이익률+‘19년 매출액 대비 인건비·임차료 비중) ×방역조치 이행일수 × 보정률 ◇ 대다수 지역소상공인은 환영하는 입장이나 소상공인연합회, 한국자영업자협의회 등 일부 단체는 보정률이 100%에 이르지 못해 아쉽다는 의견 표명※ 더불어민주당 이재명 후보, 국민의힘 유승민‧원희룡 후보 등도 SNS, 언론인터뷰를 통해 80% 보정률은 아쉬운 결정이라며 전향적 대책을 촉구○ 집합금지‧영업시간 제한 대상이 아니라는 이유로 보상 대상에서 제외된 지역 여행업‧숙박업계는 강한 불만 제기※ ‘한국여행업협회’는 11.3일 ‘정부와 국회가 가장 큰 피해를 입은 여행업을 홀대하고 있다’며 대책을 촉구하는 성명서 발표◇ 한편, 보상액 지급 과정에서 일부 신청자의 보상금이 잘못 산정되는 전산 오류, 홈페이지 접속 장애, 필요서류 안내 부족* 등 운영상 미비점이 발생하여 소상공인들의 불편과 반발도 나타남* 11. 4일 언론보도에 따르면 필요서류에 ‘손익계산서’라고만 표기되어, 현장에서 영세상인들도 복식부기로된 정식 회계서류를 제출해야 하는지에 대해 혼선 발생○ 최종 산정된 보상금이 2년 가까이 영업을 하지못한 손실에 비해 턱없이 부족하다며 실망하는 분위기※ ‘대한실내체육시설 총연합회’는 11.4일 중앙지법 앞에서 기자회견을 열고, ‘업주 대부분이 10만원에 불과한 보상을 받았다’며 집단 손해배상 소송을 제기한다고 밝힘□ 지자체는 지역상권 활력제고에 총력 대응◇ 지자체는 정부의 일상회복 시책 추진에 보조를 맞추어, 지역의 실정에 맞는 지역상권 활력 회복 대책을 추진◇ 지자체들은 지역경제 활성화를 위한 ‘소비진작’에 역량을 집중○ 많은 지자체에서는 지역사랑상품권을 추가 발행하고, 1인당 구매한도를 상향 조정하는 동시에, 캐시백 확대, 영수증 추첨 등 각종 혜택 제공으로 소비 확대 유도○ 한편, 일부 지역은 전 시민 대상 일상회복 지원금 지급을 추진, 선심성 현금 살포라는 비판이 제기된 바 있음○ 전 국코리아세일페스타(11.1.~15.)와 연계한 지역별 소비진작 행사 개최○ 서울시상품권 2,445억 추가 발행, 외식업소 2만원 이상 4회 결재시 1만원 환급 행사○ 대구시800억 발행, 10% 할인 판매, 구매한도 50만원→100만원 상향, 전통시장 방문 고객 대상 경품 지급 이벤트 예정○ 대전시지역화폐 구매한도 100만원 상향, 캐시백 15%로 확대, 자치구별 소상공인 매출 확대를 위해 ‘소비촉진 릴레이 이벤트’ 진행○ 경남도역대 최대 지역상품권 250억원 발행, 10% 할인 판매, 도 온라인 쇼핑몰 10% 환급◇ 아울러 지역상권에 온기를 불어넣기 위해 축제 재개 등 ‘지역관광 활성화’도 본격 시동○ 지자체들은 그간 연기·취소했던 지역별 축제를 재개, 코로나로 침체된 분위기를 전환하는 한편, 숙박비·교통비 지원 등 관광객 유치활동 전개○ 외국 관광객 유치를 위한 ‘오징어게임’ 등 한류 마케팅에 열중하는 한편, 지역공항은 국제선 취항 재개를 준비(김해공항 괌·사이판 노선, ’21.11월)○ 전 국부산·인천·대구·울산·세종·경기·강원·충남·경북·경남 10개 시·도는 한국관광공사와 함께 ‘대한민국 숙박대전’을 진행, 지역 숙박업소 5만원 할인행사 진행○ 부산시관광객 대상 KTX와 항공요금 50% 지원 이벤트 추진○ 강원도산천어 축제(화천), 태백산 눈축제(태백), 한탄강 얼음 트레킹 축제(철원)등 도내 대표 겨울축제 개최 준비 및 집중 홍보○ 전북도전주 골목상권 드림축제, 중앙미미 축제 등 지역 상권 활성화 축제 개최 예정□ 정책적 시사점◇ 그간 소상공인들은 직접적인 재정지원보다는 영업제한 완화를 통한 ‘수요자들의 소비 촉진’ 시책을 요구하는 경우가 더 많았음○ 지역상권의 소비 활성화에 정책의 초점을 맞춰 나갈 필요◇ 소비진작 정책을 추진함에 있어 지자체의 재정 여건과 선거에 영향을 미치는지 여부 등에 대한 주의 깊은 검토가 병행되어야 할 것임
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□ 100년 경영 기업가클럽 회장과의 만남 100년 경영 기업가클럽 및 ㈜일본공업사(100 年経営企業家倶楽部) 〒104-0033 東京都中央区新川2-26-3住友不動産茅場町ビル2号館5階(株)日本工業社内Tel: +81-090-3208-5551(회의실)Tel: +81 03-6280-5500Fax: +81-03-3537-3511 방문연수일본오사카 ◇ 도쿄도의 중심부에 위치하고 있는 (주)일본공업사○ (주)일본공업사가 위치한 주오 구는 일본 도쿄 도의 심장부에 있는 특별구의 하나이다. 에도 시대에 각 지방의 가는 길의 기점이 된 다리 “니혼바시”가 만들어지면서 상업 지역으로 발전되었다.○ 현재도 니혼바시 지역에는 일본은행 본점, 도쿄 증권거래소 등 일본 경제의 중추와 미쓰코시 본점, 다카시마야 도쿄점 등 일본을 대표하는 백화점이 집중해있다. 또 일본을 대표하는 고급 상가인 “긴자”, 전국에서 생선류가 모이는 “쓰키치 시장”도 위치하고 있다.◇ 부가가치가 높은 장수기업에 대한 기반 마련이 제기되고 있는 한국○ 우리나라 장수기업(업력 50년 이상 국내기업)은 1000곳 중 2곳뿐인 것으로 나타났다. 이들의 평균 업력은 56.1년으로 100년 이상 가업을 이어가는 일본의 3만3000여 기업과 상반된 모습을 보인다.○ 국내 장수기업은 다른 기업보다 30배 더 큰 매출액, 영업이익, 부가가치 규모를 보여 존속가치가 높은 것으로 평가된다.이처럼 장수기업이 창출하는 부가가치가 높은 만큼 장수기업의 사업 영위를 뒷받침하려면 사업주가 후계자에게 안정된 사업을 물려 줄 수 있도록 정책 기반을 마련해야 한다는 주장이 국내에서도 제기된다.○ 중소기업연구원의 최근 자료에 따르면 국내 장수기업 대표자의 평균 연령은 60세를 넘어섰다. 이들의 평균 연령은 60.2세로 비장수기업의 대표자 평균연령 54.2세와 비교해 6세 많았다. 장수기업 사업주가 60대 이상이면 전체의 49%로 비장수기업의 26%에 비해 두 배 가까이 큰 비중을 차지하고 있다.○ 국내 장수기업의 업종별 비중은 제조업이 25.7%로 가장 높았다. 운수와 교육 서비스업이 17.7%로 뒤를 이었다. 지역별로는 서울·경기 지역에 장수기업 50%가 밀집했고 부산 8% 등 상위 5개 지역의 장수기업이 전체 69%를 차지하고 있었다.○ 일본은 창업 100년 이상 된 전통 기업이 3만3069개사로 2012년 대비 20.5%나 증가했다. 산업별로는 제조업 26.4%, 소매업 23.1%, 도매업 21.6%로 세 업종이 70% 이상을 차지했다. 일본 장수기업의 63%는 매출 5억엔(약 50억원) 미만으로 오래된 기업은 규모가 클 것이라는 일반적 인식과 다르다.○ 일본의 사례를 참고하여 가업 승계 증여제도를 개선해 중소기업의 안정적 승계기반을 구축해야 한다. 소규모 개인 기업의 지속성장을 활성화하는 제도 기반 확충이 필요한 이유이다.◇ 4대째 가업승계를 해오고 있는 (주)일본공업사의 요네다 회장○ 100년 기업가 클럽을 만든 (주)일본공업사는 문서 프로덕트 서비스, 사무실 서포트 서비스, 아웃소싱 사업을 하며 70년의 역사를 가지고 있으며 현재 요네다 회장이 4대 째 가업을 승계해오고 있다.○ ‘모두가 같은 가치관 아래에서 목표달성을 위해 자율적인 행동을 한다!‘는 목표를 가지고 HERO'S (Harmony, Energy, Reality, Originality, Step by step) 제도를 운영하고 있으며 직원 각각의 개성을 존중하며 인재를 육성하고 있다.○ ‘오픈 하우스’제도를 통해 손님에게 회사의 역사, 비젼 등을 직접 보여주면서 신뢰를 얻고 있으며 이는 선조나 타계한 선배들의 목소리라고 파악하고 있다.◇ 중소가족기업의 지속적인 성장을 위한 상호협력 커뮤니티 운영○ 100년 기업을 목표로 한 회원제 클럽인 ‘100년 경영 기업가클럽’은 중소 가족기업의 지속적이고 혁신적인 성장을 상호협력을 통해 이루고자 노력하는 기업가 커뮤니티이다.○ 2016년, 100년이 채 안된 승계기업들이 모여 100년 기업을 만들자는 목표로 서로 간의 여러 정보를 얻기 위하여 클럽을 발족하였다.부모님 세대의 모임에 비해 승계를 받은 젊은 세대의 모임이 별로 없는 상황에 요네다 회장이 직접 창립하였으며 현재 회원은 약 20명이다.○ 클럽은 경영자를 위한 과제해결형 포럼과 기업후계자를 위한 포럼 및 친목회, 전통기업 방문, 경영 과제 해결 기업 소개 등의 역할을 하고 있다.○ 1949년 설립된 ㈜일본공업사의 요네다 회장이 클럽을 창립, 현재 회장으로 활동하고 있고 그 외 1925년 창업한 하세가와 상점 등의 대표들이 회원으로 참여하고 있다.○ 혁신을 거듭해 변혁하는 용기와 실천력을 가진 기업이나 대학 교수 등 많은 관계자들을 통해 오래 지속되는 기업의 요체를 배우고 있으며, 사업변혁에 성공한 기업의 시찰 등을 정기적으로 실시하고 있다.□ 질의응답- 한국 기업은 자녀 간의 주식 배분 문제가 있는 경우도 있는데 주식 배분 문제는."가족이 사망하고 친척과의 분쟁이 생기면서 재판까지 간 경우가 있었지만 재판결과에 따라 지분을 배분하였고 이후에는 컨설턴트 등의 전문가와 함게 회의를 하고 결정을 하려 한다. 현재의 지분은 사원 20%, 대표 60%, 친척 10%, 아들 10%로 이루어져 있다."□ 참가자 일일보고 및 소감○ 가업 승계 과정을 미리 준비하여 노후와 가업이 꾸준히 살아남고 발전할 수 있도록 과정을 설명하셨다. 기업은 사장이나 회장님 것이 아니다. 라는 말이 인상적이었다.○ 1945년 창업한 (주)일본공업사는 아버지의 급세로 후계구도가 어려움이 있었다. 이를 바탕으로 후대에 사업승계에 대해 계획적인 승계를 추진하고 있다.○ HERO'S라는 행동지침이 인상적이다.○ 자기만의 세계가 강하신 회장님이셨다. 남들과는 달라야 성공 할 수 있다는 생각이 들었다. 일본 공업사를 견학해보고 싶은 생각이 들었다.○ 일본은 어떻게 승계 과정을 하는지 궁금해서 더욱 기대되는 시간이었다. 자신의 기업이 현재 4대에서 5대, 6대까지 언제 어떻게 승계가 이루어 질 것인지 벌써부터 준비를 하고 전문가를 이용하여 앞으로 이루어질 승계 작업을 진행한다는 점이 조금 특이하면서도 대단하다고 느꼈다.가족 경영 승계의 중요성과 끊임없는 커뮤니케이션을 활용한 마찰 없는 기업운영과 대대로 이어가면 변화의 바람을 일으키는 구조로 운영한다는 점이 가장 인상 깊었다.○ 사업승계의 체계화된 시스템 구축으로 사업승계 기업들에게 많은 도움을 주는 부분이 잘 되어 있었다.○ 대를 이어 기업을 받아 경영을 하는게 정말 쉽지는 않은데 반성을 하게 되었다. 하지만 대를 이어가는 것이 중요한 만큼 이번에 배운 것들을 토대로 잘 해내야겠다고 생각했다. 한국도 클럽을 '제 1회'로 시작해 만남을 갖는 것도 괜찮아 보인다.○ 참으로 좋은 말씀으로 생각한다.○ 오늘 강연은 한국의 예외 비슷한 점이 있는 것 같았다. 모든 승계 문제는 지분으로 이뤄지기 때문에 경영 문제는 능력 있는 사원이 할 것이고 결론은 승계는 이익 싸움인 것 같다.
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▲ 일본 전력회사인 간사이전력(関西電力)의 발전소 전경 [출처=홈페이지]일본 전력회사인 간사이전력(関西電力)에 따르면 2023년 연결 매출액은 4조593억 엔으로 전년 대비 2.7% 증가한 것으로 집계됐다.203년 연결이익은 7289억 엔, 최종이익은 4418억 엔을 각각 기록했다. 영업이익은 2022년 적자였는데 대규모 이익을 실현했다.매출액, 영업이익, 최종이익 등은 2017년 이후 사상 최고치를 기록했다. 원전 7기를 모두 가동해 연료 조달비가 줄어든 것이 주요인으로 분석된다.간사이전력은 2023년 9월 다카하마원자력발전소 2호기를 약 12년 만에 재가동했다. 현재 폐로된 원자로를 제외하고 미하마원자력발전소 3호기, 오이이원전 3·4호기, 다카하마원자력발전소 1~4호기를 모두 가동 중이다.원자력발전소의 가동이 원활해지며 화력발전소에 사용되는 석탄, 석유 등 연료 조달비에 대한 부담이 축소됐다. 엔화의 평가절하에 대한 압박도 해소한 셈이다.참고로 간사이전력은 2024년 연간 매출액은 4조4500억 엔을 기록할 것으로 전망하고 있다. 영업이익은 3300억 엔, 최종 이익은 2600억 엔 등으로 예상한다.
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